Avocats Et Service En Ligne

1.1 La situation évolue – état des lieux 
En tant qu’individus ou entreprises, nous nous organisons progressivement pour effectuer nos tâches de la manière qui nous convient le mieux. Et nous itérons quotidiennement, améliorant notre façon de fonctionner, en fonction de nos priorités. Cette manière qui nous convient n’est pas optimale ou déficiente en elle-même; simplement, elle nous convient le mieux.

Pour réaliser ces tâches, nous utilisons et leur allouons nos ressources (temps, disponibilité d’esprit, argent, équipes, matériel) selon nos priorités, des critères d’allocation de ressources qui nous sont propres. D’après mon expérience, dans les études d’avocat, ces critères comprennent souvent:

• Respecter les règles sur la profession d’avocat et des codes de déontologie;
• Trouver de nouveaux clients;
• Respecter le devoir de diligence, des délais et autres règles de procédure;
• TimeSheet et recherches juridiques;
• Encaissement de factures.

Or, ces critères d’allocation de ressources ne nous laissent guère le temps de nous tenir informés des évolutions du marché, d’effectuer des enquêtes de satisfaction auprès des clients, de découvrir les nouveaux outils technologiques qui arrivent sur le marché.

Ainsi, un avocat choisira souvent de prendre un entretien ou un déjeuner client – même si celui-ci n’est pas prioritaire – plutôt que de recevoir un représentant voulant lui proposer une solution de gestion de documentation. Il ne s’agit pas d’une erreur – il s’agit d’une décision allouant des ressources en priorité à la clientèle, par rapport à la modernisation de son étude.

Souvent, les priorités des avocats n’allouent que peu de ressources à la satisfaction client, à la modernisation de l’étude et à l’écoute des tendances du marché.

Il en résulte un décalage croissant entre les attentes des clients et les services juridiques proposés par les avocats. Ainsi, depuis de nombreuses années on observe une stagnation du marché du droit [PDF]1:

“In terms of demand growth for law firm services (…) stagnation continued in 2019, with demand growth virtually flat from the preceding year.”

Et ceci était la situation ante-covid 19. Il semble que cette situation soit appelée à se péjorer post-covid. La façon de fonctionner traditionnelle apparaissant peu compatible avec les exigences d’hygiène pour bloquer la propagation du coronavirus.

1.2 Nos clients évoluent – Tendances dans les autres industries et l’amélioration continue
Dans les autres industries, on observe naturellement l’utilisation d’autres critères d’allocation de ressources. Mais on observe surtout l’utilisation d’un processus d’amélioration continue.

Ce processus permet, en résumé, de définir des indicateurs de performance pour l’entreprise et de mesurer l’évolution de ces indicateurs. Ceux-ci révèlent notamment leur importance et leur utilité lorsque l’entreprise souhaite tester une nouvelle idée ou un nouveau service sur sa clientèle ou lorsqu’elle souhaite améliorer sa performance.

Dans le cas d’une étude d’avocat, on peut imaginer de mesurer – par exemple – les indicateurs suivants:

• Satisfaction client – via un formulaire de satisfaction
• Taux de succès de l’étude en procédure
• Taux de succès de de l’étude en négociation
• Taux d’encaissement des factures et rapport entre le montant finalement encaissé et le montant de la facture initiale
• Taux de clients qui font appel à nouveau aux services de l’étude
• Rapidité de traitement d’une demande client – combien de temps un client doit-il attendre en moyenne avant de recevoir une réponse de son avocat?
• Combien de clients sont amenés par un client satisfait?
• Visibilité de l’étude et retours clients sur les médias sociaux

Quels que soient les indicateurs de performance choisis par l’étude, il est important pour elle de les surveiller constamment, car ils lui permettront à la fois de détecter une tendance préjudiciable – et donc la nécessité de prendre des contre-mesures – ou de savoir quelles décisions/actions prendre si elle souhaite améliorer sa performance sur un indicateur ou de manière générale.

L’amélioration continue consiste à chercher, en continu, à améliorer nos indicateurs de performance en fonction de nos objectifs stratégiques.

Ceci est important car, en parallèle, nos clients évoluent et s’habituent à d’autres façon de consommer. Les géants de l’internet investissent en effet des sommes colossales dans la satisfaction client et dans la recherche sur les comportements utilisateur. Ainsi, leurs produits sont souvent les plus attirants et faciles à consommer pour la clientèle. Les tendances définies par les GAFAM et autres grandes plateformes internet sont ainsi reprises par la majeure partie des acteurs du marché. Ainsi, Coop@home
2 affiche les produits de sa boutique en ligne selon les mêmes codes qu’Amazon et le “like” de Facebook s’est propagé sur la majeure partie des plateformes en ligne, comme le 20min (qui, comme Facebook, n’autorise pas le “dislike” pouce bleu vers le bas).

Le client, progressivement, s’est habitué à cet environnement et ses modes de consommation. Il s’attend ainsi à pouvoir lire des avis d’autres consommateurs, à consulter une évaluation de service, à pouvoir commencer une démarche en ligne, à gérer ses données personnelles et disposer d’un compte utilisateur.

Si l’industrie du droit n’est pas compatible avec toutes ces évolutions, elle est certainement compatible avec certaines d’entre elles; il appartient à chaque étude d’envisager quels outils sont pertinents pour son activité et, pour ce faire, elle doit définir ses objectifs commerciaux.

C’est à ce stade que nos critères d’allocation de ressources évoqués plus haut agissaient en obstacle à l’évolution des études. Aucun d’eux ne permettait d’allouer des ressources, telles que du temps et de la disponibilité d’esprit, pour mesurer la performance de l’étude au moyen de ses indicateurs – encore moins pour mettre en oeuvre un système de management pour leur gestion et leur maintenance.

Ceci a toutefois été remis en cause par la covid-19. En effet, le respect des règles professionnelles, réglementaires et contractuelles a contraint les avocats à prendre en compte les nouvelles technologies.

1.3 Nous évoluons – Le travail à distance rendu nécessaire par la covid-19
Quel que soit le modèle prédictif examiné, il est vraisemblable que la pandémie de covid-19 ne soit pas prête à s’éteindre, n’en déplaise à certains dirigeants. La plupart des modèles la voient encore présente en 2022. La distanciation sociale semble dès lors devoir perdurer au point qu’elle devrait progressivement entrer dans nos habitudes comportementales – dont une persistance du travail à distance.

Ainsi, récemment, de grandes entreprises ont commencé à réévaluer leur besoin en immobilier3: “Selon une enquête du géant du conseil immobilier Cushman & Wakefield, réalisée en avril auprès de 300 entreprises dans le monde, 89% d’entre elles estiment que le recours au travail à distance se poursuivra au-delà de la pandémie.”

Ainsi, de nombreux consoeurs et confrères se sont également adaptés et ont travaillé davantage à distance. Les tribunaux ne s’étant pas arrêtés avec la pandémie, les avocates et avocats, se sont vus contraints d’explorer les outils technologiques afin de respecter leurs obligations contractuelles et réglementaires.

La covid-19 a ainsi eu pour effet inattendu d’intégrer la technologie dans les critères d’allocation de ressources des avocates et avocats.

Pour les études d’avocats, ceci présente des avantages: on peut notamment envisager une opportunité de réduction des coûts en réduisant la taille des locaux. Cette possibilité n’est pas anecdotique, car toute entreprise cherche en permanence à réduire ses coûts – en accord avec son modèle économique – afin de rester compétitive. Il va de soi que chaque étude d’avocat a sa propre clientèle et ses propres besoins, ses propres services, son propre modèle économique; une solution globale n’existe pas.

Ainsi, une grande étude de la place appliquant une stratégie de différenciation concentrée sur une très haute – et toujours plus haute – qualité de service aura une structure de coûts et un modèle économique bien différents de celles d’une étude boutique spécialisée.

Quoi qu’il en soit, chacune d’elles pourra saisir l’occasion de s’interroger sur nombre de facteurs pouvant influencer sa structure de coûts et – par voie de conséquence – sa rentabilité. Ainsi, l’étude pourrait se demander:

• Si ses dossiers peuvent être entièrement numérisés pour éviter le stockage physique;
• Si l’étude fournit essentiellement des services sur internet ou chez le client et pourrait donc se passer de salles de réunion;
• Si les collaborateurs et associés ont besoin d’être physiquement présents dans des locaux de l’étude toute la semaine ou non – certains préférant travailler à distance pour éviter les interruptions;
• Quel est le besoin réel en surface de travail et si une optimisation est possible;
• Si la qualité des locaux est en adéquation avec les demandes de la clientèle: celle-ci est-elle d’accord de payer plus pour être reçue dans de beaux locaux ou, au contraire, refuserait-elle (ou refuse-t-elle) de payer un surplus pour cette qualité?
• …

Toutes ces questions reviennent à mettre l’accent sur le client en le plaçant au centre des préoccupations et à ainsi appliquer le concept de “Customer-centricity4”. Ainsi, le client et sa satisfaction pourraient occuper une place plus importante dans les critères d’allocation de ressources des études d’avocats.

Être customer-centric, i.e. centré sur le client, demande de pouvoir mesurer et améliorer sa performance en permanence par rapport aux objectifs stratégiques et à la satisfaction du client.